香港物业管理行业内流行一句话，以形象的语言讲述了物业管理从业人员必须具备的素质，其中排前三位的是律师般的法律知识、外交官般的沟通能力、管家般的服务意识。身为中海物业总经理的许帅感慨于物业管理行业成长的艰难，但从上述几句话中看到了光明的前景，因为人才汇聚的行业必然会蓬勃发展。
经营思路与管理模式
“讲经营就必须谈利润。中海物业今后经营的核心就是专业化增效。什么是专业化增效？其实就是指对住户这一资源的多层次开发。以前我们通过家园服务网为住户提供日用品的配送赚取了一定的利润，但这只是最初级的开发，今后我们将对这一资源进行更高级的开发，相关的事业部会在明年成立。‘十六字纲领’中，规模化发展、网络化运营是专业化增效的前提。物业管理是微利行业，我们为了保证服务质量，其实从物业管理本业中赚取的利润极其微薄。我们靠什么来养主业？靠的就是专业化增效。”许帅如是说。
任何的经营活动，都撇不开管理。
在内部管理上，现在中海物业采用的是扁平化的矩阵式组织结构，以专业为划分标准的线条式垂直管理。从管理处主任到高层负责人，中间不再有重重阻隔。对于人力资源的调配与任用，海尔总裁张瑞敏“只赛马，不相马”的经典理念在这里得到充分运用。
在外部管理上，许帅推崇的，一是标准化服务，一是精细化服务。许帅谦逊地将此定义为“管理方法”，而非“管理模式”。他说，模式是要被大家视作榜样的，而中海物业目前采取这样的管理方法，完全是出于震荡之后中海物业所处内、外部环境所决定的。对于物业管理这个差异性极大的行业，许帅坚定地认为，标准化是必须坚持的，惟有如此，才能使公司的理念得以延伸与执行。而对有些物业公司提出人性化管理，许帅表示目前国内物业管理从业人员的素质尚未达到进行人性化管理的要求，人性化管理可以作为目标，但如果不合时宜地强调人性化，企业的理念与流程将难以得到保证。许帅眼中的精细化服务，强调的是服务的周到程度与精细程度。物业管理事无巨细，都必须按大事来处理。这正体现了中海物业的服务在向更深层次推进。
扩张策略与市场细分
震荡过后，中海物业并没有一蹶不振，相反，扩张的“野心”一直未有收敛。他们在迅速作内部调整的同时，更是积极发动对外“攻势”。许帅由大量营销案例中，看到了市场细分对中海物业拓展的重要。他所敬佩的是中华烟品牌的风格，因此在作市场细分时，毫不犹豫地决定中海物业要走“高层细分路线”，即只接高档物业，无论其是写字楼、住宅楼还是商业楼宇！
许帅心中其实藏有一个不为人知的秘密：高档物业市场中“狼烟”相对要少得多。“我做过一些分析，发现五年前管理高档物业的物业公司与今天的物业公司基本是差不多的，就是排名在前的几家大物业公司。而那些后起之秀，往往挤不到这个圈子里来。现在我们决定要继续沿着这条路走下去，一是因为在此市场中的各大物业公司比较规范，二是因为住在这些物业里的业主理解物业管理的程度较高。由这两点来看，管理高档物业要比管理中档与低档物业好做许多。当然，这只是客观上的好做，在主观上，高档物业对物业公司要求非常高，这一点又很难做。”
中海物业将自己的目光瞄准高档市场，并因此确定要以“优价”来达到“优质”的目的，外接物业时，他们会测算一个费用，只有达到这个要求的物业，中海物业才会考虑接管或合作。
那个业界一直广为流传的中海物业“四不接原则”，在许帅这里，有了新的诠释。“‘四不接原则’，其实是在原先法制不健全、市场不规范情况下，当时的中海物业一个无奈的原则。应该说，我们中海物业现在更多强调的是‘精品理念’，但具体到‘四不接原则’，我以为需要重新评估。”
“对于‘社会信誉差的发展商发展的楼盘不接’，我是认同的。因为中海物业是一个优秀品牌，社会对优秀品牌有着高度的信任，接管社会信誉差的楼盘会误导公众，是对公众的极端不负责任；‘物业管理市场刚刚发育的城市的全委项目不接’，我以为不是不接，而是从公司利益考虑实在无法接。但我们，包括其他物业公司，眼光还是应该放远一些，因为深圳物业管理市场虽成熟，但毕竟这块蛋糕就这么大，且切分的人也越来越多，物业公司要生存要发展，就有必要去做另外一块蛋糕——这就是市场培育。所以，在我们无法接全委项目的情况下，我们选择了做这些地区影响力大的物业的顾问，期望可以起到间接培育新市场的目的。”
“至于‘业主委员会炒掉物业公司的物业不接’，我认为不能一概排除在外，因为毕竟有些是物业公司做得不好；而‘科技含量低的物业不接’，我并不认同。科技含量是个太模糊的概念，且目前智能化住宅更多是以炒作为目的而非以人们实用为目的，我们追求过高科技含量是否还有必要？”
许帅是清醒的，也是理智的。他既没有盲目追从以往的经验，也未对以往的经验进行全盘否定。中海物业就在“重新审视与评估”中，平稳地踏上了扩张之途。
拆分与影响
就在不少物业管理企业惟恐规模不够大而纷纷“并购、[FS:PAGE]整合”的时候，也有些物业企业在拆分。并购整合是一种发展战略，拆分也是一种发展战略，如果说并购、整合是做大的一个具体步骤，那拆分就是做精做强的一种手段。中海物业对两种战略都有充分细致的考虑，并储备有切实可行的运作方案。
许帅认为，如果仅是简单地将几家公司组合在一起，那也不过是形式上的组合，实际管理中也必须分开。由于物业管理的特殊性，进行遥控是始终不能得心应手的。因此，他们现在在项目比较集中的城市，都是由当地公司在管理。
较之内部影响，许帅说还比不上外部企业对中海物业的影响。现在企业都在追求整体竞争能力。中海物业眼中的整体竞争能力包括了品牌、服务质量、价格等多方面的因素。在深圳各大物业公司形成“诸侯割据”之势的情况下，中海物业在价格竞争能力方面受到了挑战。但是，许帅认为，100元和80元的鱼翅都称之“鱼翅”，但10元能买到的肯定不是鱼翅，尽管它像鱼翅，这就叫“一分钱一分货”。而中海物业在高档物业市场中的美誉度，并未受到多大冲击。
改制与分业经营
如果有人要问，目前业界最时髦的话题是什么？那么，肯定非“改制”与“分业经营”莫属。而且，业界的主流观点似乎已将“改制”与“分业经营”当作了破除企业发展“瓶颈”的“灵丹妙药”。中海物业是一国有企业，中海物业也与地产商有着业界所称的“父子”关系，震荡过后，中海物业会否有“改制”与“分业经营”的念头呢？
许帅的回答似乎有些逆潮流而动的意味。然而，许帅这样说自有他的道理：“我一直在思索这个萦绕在心头挥之不去的问题，现在好像惟‘改制’才是国有企业的惟一出路，似乎改了就不落后了，就可以成功了。但是，我却始终不这样认为。事实上，有关改制是一个高深的经济问题，我只跟你谈一些朴素的观点：改制要追求什么？首先是要追求企业的经营的自主权；二是追求员工当家作主；三是员工可适当增加收入。我想这最后一点是大家普遍看重的。改制就这三个目的。现在我们再来分析一下，中海是一家国有企业，还有一些物业企业也是国有企业，国家有哪一条法律规定国有企业不能自主经营？又有哪一条规定员工不能当家作主、不能提高员工福利待遇？肯定没有。那么为什么要改制？不改制，我们也可以成立一个人力资源小组，员工要提升，先公示，征求意见，公众通过了，小组再去评估，公司把这些权利下放了与改制有何不同？？反之，你改制了，你代表出资多的一方，出任总经理，想要提谁就提谁，改了制又有何用？所以，改制不是关键，改脑袋才是关键。国家为什么要改制，国家的原意是要逼着这些国有企业去民主去自主经营去提高员工的福利待遇，如果你有办法做到，为什么一定要用改制去实现？”
“当然，所有的问题都不能也不应绝对化看待，在不同的地域、不同的行业，不同的企业因其内在变化的依据与外在变化的条件不同，而实事求是地去通过改制使企业发展壮大，提高核心竞争力，也是有益的探索与尝试，也是值得肯定的一种有效办法。”
许帅说改制绝非简单的把国家资产往外一卖就完了，后面还有一系列的问题。比如账目要不要定期跟员工公布？做老总的行为要不要受董事会约束？如果下面的员工对账目没有知情权，老总的行为不受董事会限制，改制的结果也可能是事与愿违。
“至于分业经营，我也有些粗浅的看法。我认为要求分业经营反映了公众及物业公司对公平竞争的渴求。但是，如果以法律的形式规定物业管理公司不得与发展商有父子关系，那么法律就干涉了市场自由，同时，该法律将与民法、商法中的合约自由原则冲突。其次，这种规定不具有可操作性，即使聘请物业公司，但评标谁来评？如果是发展商评标，你能不能规定发展商不能准许下属的物业公司中标？不规定，发展商就有一千条理由选择其下属物业公司；规定了，发展商下属的物业公司会问法律：公平竞争何在？大家同为法人，为何我不可以？”
“公平市场不仅要靠法律去给企业创造，而且更应该靠企业自身，靠所有企业团结起来对这个市场进行培育，才能达到最终目的。分业经营有先进性，但其先进性只有在成熟的业主自治理念和规范的市场环境中才可能体现。而现有上述两种条件从物业管理所必须的更宽的范围与业主素质的不均衡性来讲，均还不具备。”
资本与职业经理人
在许帅眼中，到位的职业经理人就应该是服从资本，服务资本，利用资本，并在资本构筑的平台上最大限度的实现个人的价值理想。
中海物业是中海集团百分之百控股的子公司，许帅觉得中海集团对中海物业的控制也理所应当是百分之百的。但由目前来看，资本对中海物业的发展没有产生任何阻滞。中海集团除年初下达一个指标，任命了中海物业的董事外，其余，如中海物业的经营自主权、人事权、财务权等等，一切都是自主的。“如果要说‘资本’会产生不好作用的话，仅有一点，那就是我这个职业经理人是不合格的。否则，不会产生任何影响。我有这样的自信，能做个‘资本’可以信任的好的职业经理。”
“对于有人说‘资本’抛弃职业经理人是无情的，我认为这只是相对[FS:PAGE]的。那不过是因为职业经理人未能摆正自己的位置。在‘资本’与职业经理人之间，必须要分清一个因果关系。职业经理人所取得的成就或者所形成的个人品牌是来源于‘资本’所提供的企业这样一个平台。一旦没有了平台，职业经理人难有作为。只有当职业经理人明白，是企业造就了你，而非你造就了企业时，才可能放正自己的位置。职业经理人所取得的成就与地位，永远离不开‘资本’这一母体的支持与滋养。”
理念传播与市场培育
众所周知，深圳的物业管理起源于香港，而许帅正是由罗湖桥对岸走过来的。这位有着6年香港物业管理从业经验的职业经理人，又能给深圳中海带来些什么呢？
许帅毫不掩饰内地的物业管理与香港还存在着不少差距。他认为，尽管深圳与香港两地在物业管理手段、制定制度的技术上是处于同一个水平的，但他还是觉得深圳需要向香港学习的东西还很多。而他这次来到中海物业，最希望带过来两样东西：一是员工的敬业精神；二是前面已经提到过的精细化与规范化服务。
“我以为，香港员工的敬业精神是很值得内地员工学习的。为什么这么说？我举个例子。在香港只要一挂风球，下面的员工会全部留在香港；当风球往上升一级时，该值班的员工会自动到岗值勤，不讲报酬，没有怨言，更无需领导去安排。这是在责任心上的敬业。另一个敬业，体现在职业经理人，如果他在那个岗位上前3年只能做副主任，而至第5年才有资格做主任，他会在这三年或两年里非常安心地工作，而绝不会去请客送礼。这是我要带过来的第一样东西。”
“第二样东西，就是精细化与规范化服务。我认为香港在这方面做得非常好。比如规范化方面，香港的物业管理在财务方面没有任何黑箱操作的地方，每一分钱是公司花了，还是业主花了都非常清楚。应该物业公司做的事，物业公司绝不推委，不该物业公司做的，业主也绝对不会找物业公司，即使找了，也会付费。”
对于推广这两种东西，许帅采取了不同的方法：用以身作则来推广敬业爱岗精神；用制度来推广精细化、规范化服务。
许帅说只有一种东西他是无法左右的，就是社会大环境。但他希望物业公司一起努力，在政府引导、媒体宣传等多方合作下，来培育一个好的市场环境。
许帅最为认同与赞赏的是中华烟与海尔的品牌风格，他就是想要在中海物业带出这样一种风格来：让在中海物业服务的员工有优越感、认同感、归宿感与自豪感；让住在中海物业管理的小区里的业主也感到无比自豪！
