美国著名作家西奥多在他的未完之作《美国的观念》中写道；“美国是一个由观念产生的国家，不是这地方，而是这观念，缔造了美国政府。”深圳市万科物业管理有限公司总经理喻斌正是这样一个物业管理理想的守望者，而正是这些理想和观念缔造了这个物业管理行业中的知名品牌企业！
“先有满意的员工，后有满意的顾客”
在万科物业内部一直有这样的观点——“先有满意的员工，后有满意的顾客。”这在我们管理层是非常明确的。每年我们都要做员工满意度调查，多年来一直推行。我们认为员工的满意度会影响员工的敬业度，而员工的敬业度又与客户的满意度之间呈正比关系。万科物业每一管理者都很清楚地认识到了这一点。
我们信任每一位员工，相信只要公司为员工提供一个适宜的环境，员工都能获得成功。我们致力于为员工提供良好的工作环境和训练机会，按员工的工作业绩提供就业保障，承认员工的成就，使员工获得工作的满意和成就感。同时我们也提倡简单的人际关系。这里可以举个简单的例子，在万科物业，任何一位职员都不能介绍自己的亲朋好友进入这个企业。我们要绝对避免中国企业中普遍存在的裙带关系。这一点万科物业非常严格。除此，在人力资源安排上，我们也会尽量避免出现小团体。比如一个管理处的安全班，如果主管是湖南人，我们会尽量避免副主管也是湖南人。人力资源部的工作人员在做调配时，都非常细心。我们提倡的一些东西，不能光说，而是要有行动，领导更要以身作则。可以这样说，万科物业是透明的，从上到下人际关系非常简单，大家不必在这方面投入精力。简单的人际关系，对万科物业团队精神的塑造起着举足轻重的作用。而万科物业的团队精神是我们达成共同目标的保障。
在人力资源开发方面，我们已经不满足于做一些简单的工作，除一些常现的培训外，我们还会邀请国外一些知名人力资源规划的公司，请他们过来对行业与相关行业做一些调研与比较，并对我们的员工做深度的访谈，再用一些定量的模型，得出一些科学的结论，来指导我们人力资源开发。现在，我们选拔一些员工时，已不仅仅看他的业务能力，同时还要用一些科学的手段来测试他的基本素质，比如认知能力、事业心、性格取向等。对该员工哪些方面能力较强，哪些方面能力较弱，都可以测试出来。这样使得我们在用人方面会更趋合理。
面临目前不少大的物业企业人才流失严重的现状，喻赋保持着一种理性、积极的态度。他认为，合理比例内的人才流动属正常现象。对于人才流动仅仅担心是没有用的，关键是企业营造的企业文化氛围和提供的发展空间是否能吸引人才留下来为公司服务。值得欣慰的是，在过去的两年时间内，万科物业培养的骨干流失率很小，中层以上管理人员除了在集团内部流动之外，基本没有流失在外，其实他们都很优秀，几乎每个人都面临过不止一次的“挖角”，有的提供的条件还很优裕，但他们还是选择了留下来。我想，能够留住他们的原因，首先是万科物业有一个好的成长空间，虽然在这工作压力很大，但有成就感，能得到欣赏；其次是简单的人际关系；另外，相对合理的薪酬制度也是原因之一。因此，目前万科物业还不用担心人才流失问题，但是不担心不等于不重视，事实上只有重视了才能做到不担心。
“顾客的满意程度是衡量成功与否的标准”
作为业主，无论他在社会上是什么样的身份地位，他们对物业的基本需求一定是共同的：比如对社区的安全、美观、清洁、便利等。但每一个物业根据自身的特点，其所吸引的客户和业主之间又确实有着较大的差异化，在服务需求上也就当然存在着区别。比如关外项目的业主拥有私家车比例较少，所以他们对于公共交通的关注就较高；而高裆楼盘的业主通常就很少存在这方面的考虑。
对于服务提供者来说，作为所有业主共同关注的基本服务（如安全、供水、供电等），我们必须提供统一到位的服务，不能打任何折扣。而同时，针对不同物业、不同业主的个性化需求，我们则应该考虑得更细。比如四季花城，客户群体主要是都市白领，同时小区内老人比例较高，所以我们组建了夕阳红俱乐部，以丰富老年住户的生活，同时还有足球俱乐部、集邮协会等，以吸引年轻住户和不同兴趣住户的参加。
除了一些基本服务，我们还会对业主进行“个性化”服务。所谓“个性化服务”，实际上包含两方面的含义：一是在常规性管理工作之外的，针对单个业主的单元物业所提供的一种特别管理，如对每户建立独立的房屋维修记录档案、独立中央空调保养维修记录等，根据不同的运行情况拟定检修计划。二是在常规性服务之外，能够针对业主特殊需要的服务，以满足业主的不同需求，比如为业主建立健康档案等等。这些个性化服务要靠我们去挖掘，通过与客户沟通、交流、开座谈会等去挖掘，这样的调查我们每年要做两次。有些业主可能在其他国家或地区生活过，有时他们也会提出一些要求。
万科物业另一项提升客户服务的举措是与专业机构合作，引入CRM客户关系管理系统，组建客户服务中心，建立一条业主与我们之间的快速沟通渠道，关注每一位业主的需[FS:PAGE]求。
事实上“个性化”管理模式本来就是我们在“持续超越我们的客户不断增长的期望”的实践过程，但这个使命永远是我们的目标，我们的客户在成长，我们自身也必须加快成长的速度。
万科物业的管理模式由“业主自治”模式、“共管”模式、“无人化管理”模式、“酒店式管理”摸式、到现在的“个性化服务”模式，不断有新模式出现。喻斌坦言，万科物业在坚持理想的同时，一直求新求变。
一般我们会针对不同的物业，采取不同的管理模式与手段。比如四季花城，我们现在提出的是“邻里守望”，而在城市花园，我们则提出的是无人化管理，那是因为城市花园他的设计可以满足我们这样的管理要求。但在开放式的社区四季花城我们便不能实行无人化管理。在四季花城既有共管式，也向个性化服务，但个性化服务不是主流，因为他们在这方面的需求并不明显。我们在推行一种模式时，并不是推翻以前的模式，而是在原来模式的基础上的升华。比如以前的模式是业主自治，现在我们仍认为业主委员会是我们工作中的一个伙伴。
当然，新的管理模式不过是一种锦上添花的东西，并不是越多越好，而是要根据项目来定，有相似性的东西的时候我们就不会推出新的管理模式。
“我们实行的是内部市场化”
目前业界对物业管理分业经营的呼声越发高亢，而现实中，物业企业与开发商一直又有着千丝万缕的联系，更有不少大型的物业企业与上级开发商几乎是唇齿相依的关系。而万科物业更是与万科地产联合打造出了全国知名的“万科”品牌，喻斌对此颇有感触：
按目前的情况，我认为两个行业基本已经处于分业状态，许多物业公司和发展商联系紧密是因为有投资关系，我们不能把有投资关系的就认为不是分业经营。
其二，满足客户的需求。目前，许多大开发商下的物业管理公司都是品牌企业，客户在购买这些开发商产品的同时，同时也期望得到相关物业公司的后续服务。万科物业就是一个很好的例子，客户选择万科开发的楼盘，在一定程度上也是选择万科物业的管理。
其三，在房地产的产业链中，开发商投资建立物业公司，是一种向后一体化的经营策略，目的也是为了增强整体竞争力。我们从其它行业也可以看到这种现象，如海尔等相当多的知名企业都没有抛弃产品的售后服务。
对万科来说，“万科品牌的构成事实上是由万科地产和万科物业两个品牌构成的，当这样的组合达成了1＋l大于2的效果时，为什么要分开？
这么多年来，我们一直将万科地产作为自己的客户，双方之间的服务都有契约，没有契约的都有文件批示。我们对万科地产提供的所有服务除成本之外都是有管理酬金的。事实上，我们与万科地产的关系是一个内部市场化的关系。
现在有人提出分业经营，我个人认为可能更多是因为开发商交给物业公司很多事情，但相应的权利没有到位，物业公司承担了许多不应承担的事情。不过即使这些企业分开了，物业公司可能会少了许多纠纷，但客户的问题就能解决好了吗？
万科物业目前作为万科集团的一部分，它的发展一定要从整个集团的角度来考虑。如我之前所说，目前万科地产和万科物业的良好结合，达到了1＋l大于2的效果，这就是集团内充分发挥资源组合优势的结果。其实万科目前对于外接项目从来没有排斥过，但是我们要从整体的角度来评估，真正优秀的项目也同样会纳入考虑。
现在万科物件仍以为物业管理为主业，所做的项目都是物业管理相关业务的延伸。比如租赁业务，除小区房屋的租赁外，还有尾盘的销售。这样取得经营收入的同时，万科物业也为客户提供了服务。无论客户买楼是用来做投资还是居住，只要有需求，都可以交由万科物业来打理。
另外，我们还会站在物业管理的角度，参与到尚未开发的物业的规划设计施工过程中去，为开发商提供这样的服务。比如万科地产的大梅沙项目，现在尚未动工，但我们物业公司去年就己经介入了，我们会根据他的项目定位及设计思路，提醒开发商要注意些什么问题。我们还会与地产商联合起来做些营销策划。这些过程中，我们双方的责、权、利是分得非常清楚的。现在我们与万科地产整台，就是为了充分整合资源，因为双方业务关联度较高。这样不仅解决了客户的问题，而且还使工作效率提高了。
但我强调的是，这样的合作需要观念的转变和一个健全的制度，特别双方领导人在这方向要有一个共识。一定要站在以客户为中心的角度，来制定工作流程。目前万科物业的工作流程与地产公司客户服务中心的流程都有接口。
“我们会在服务方面领跑”
万科物业的目标是持续保持在中国物业管理行业中的领先地位，做行业的“领跑者”，但由目前现状来看，万科物业的规模远不及其他一些物业企业，且管理的又多是万科地产开发的楼盘，总经理喻斌如是说：
“万科一直的目标是要做行业的领跑者，万科物业也如此。日前万科物业的规模不及一些物业企业，这是不争的事实。但领跑不能仅指企业规模。物业管理作为一种特殊的服务行业，我们更想在服务方面做行业领跑者，而且我们坚信可以一直做到，因为我们可以打破惯性，挑战自我，不断创新。”
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