物业管理在我国发展二十多年，从无到有,从有到盛,物业管理的队伍覆盖面逐步扩大,管理的水平不断提高。但在深入发展的过程中,物业管理行业面临着很多困难,给行业发展带来了阻碍。在这里，我们从北京市场住宅类型物业管理的角度探讨其困境及解决之道。
现有的经营模式充满矛盾与困境
一、分散外包、独立运营模式与物业服务水平提高的矛盾。
在住宅物业市场，多数公司的经营模式是采取以项目为单位的独立运营模式，一个项目一套运营班子，对专业服务的采购也是基于独立招标、分散外包的模式，这种状况是与目前数千家物业服务企业中大多数是依托于一个物业项目而建立、只管理一个物业项目的市场竞争格局密切对应的，即使是为数不多的规模化企业，其管理的项目也往往是分散的。这种状况的直接结果：由于项目人工成本的限制，决策力量和决策所依赖的技术力量缺乏、或者都集中在公司总部，项目一线服务和运营的管理人员普遍在能力和经验上存在不足，无法对重大事项做出适当的、及时的判断和处理，比如一些在入住初期集中出现的问题由于处理不当为未来与业主的关系维系埋下了祸根，在一些专业性比较强的设备运行保养方面由于现场人员技术水平低、接管验收工作不到位给未来项目安全有效运行带来了隐患，这些问题日积月累起来，严重阻碍了服务水平的提高，表现出业主对物业服务的怨声载道。
二、不断提高的劳动力成本与物业管理费刚性和业主超前期望的矛盾。
一直以来，物业服务费标准调整难已经成为不争的事实，偶尔出现的变动几乎都是与物业服务企业更替相联系。而与物业管理费的刚性对应的是：随着各项法规的执行越来越严格，社会物价指数不断提高，企业正常运营的空间已被压缩到无利可图的状态。在住宅物业中，人工成本一般要占到总成本的50% 左右，如果把诸如外墙清洗、电梯保养等专项外包服务支出中的人工成本部分再加进去的话，人工成本将占到物业费的70%以上，而且随着《劳动合同法》的实施，这部分成本还将逐步提高。（从统计数据看，2002年—2006年我国在岗职工平均工资从12422元增加到21001元，扣除价格上涨因素，年均递增12%，超过GDP增速。）而在另一个方面，物业管理费近几年来基本保持着下降、稳定的趋势。追根溯源，这个矛盾来自于物业行业发展中一直存在的物业费低价策略与物业服务高品质期望的背离。至少从大城市看，住宅物业的服务是超前享受的。因为近年来大规模城市化发展、大量农村廉价劳动力进城、行业相关的法律法规滞后，让物业服务企业能够在低成本的条件下随着房地产的快速发展而发展。基于开发商销售需要而制定的偏低的物业费标准和较高的服务承诺使广大业主有可能享受到了超前的物业服务，随着物业服务成本的回归，服务水平也将从过去的高期望值回归。因为劳动力成本的上升，使得物业公司在物业费刚性的压力下只能通过缩减服务来实现赢利，通过减少服务人员数量来实现在一定人工成本总额下提高员工收入水平。经常可以看到，一个新小区入住初期门口有2个保安值勤，过两年就变成1个了，再过两年这个保安也变成坐在岗亭里的门房了，然而这还是在最表面化的服务缩减，在背后的设施设备保养环节，这种服务缩减恐怕是早已开始了，这也就是一些五年左右的住宅小区电梯运行频发故障的原因。如果是开发商组建的物业公司，多数会在这种情况下得到一些补贴以弥补亏损，但是这终究难以持续。
三、业主自治组织与物业服务企业的关系困境
现在很多企业在物业费收入不足的情况下，依赖公共区域广告费、场地租金、车位费的收入实现赢利目标，《物权法》的实施从短期影响的角度必然是减少了物业企业过去一些模糊的收入，对企业赢利带来负面影响。但是从长期来看，这种影响是有限的，因为随着时间的发展，模糊的收入迟早要曝光和被重新界定归属，企业赢利的基础必然要回归到通过服务产品和物业费的合理对价。就目前的情况看，《物权法》对物业服务企业的影响在于业主自治组织——业主委员会，而且影响应该是有利有弊。有利的方面，依托于《物权法》而建立了业主委员会，为物业企业搭建了合理议价的渠道；不利的方面，业主委员会的组织成本过高，在一些小区，业主委员会的建立连取得一个相对多数的选票都很困难，而且即使成立了，真正行使其权力履行其职责也只是少数，一部分业主委员会成立的目的只在于更迭物业服务单位，无力也无望对物业服务进行一种持续的、长期的监督，更不要说与物业企业进行有效的谈判和对价了。没有业主委员会，或者企业与业主委员会无法建立良性的市场关系，物业企业就找不到进行合理市场行为的对象，在目前企业退出机制很不完善的情况下，政策方面也不支持企业的单方面退出，企业的赢利改善无从谈起，潜在的经营风险却在增加。
通过以上分析，我们清楚地看到：规模小、管理分散导致了经营成本高、服务品质不统一，被动的以收定支的经营原则和客户满意度、缴费率低位徘徊导致了不断的成本压缩和服务减少，恶性循环下来就是企业口碑日益下降，经营风险日益增加，在无法寻找正常议价渠道的市场环境下，企业的经营积极性也在下降，可以看到越来越多的物业服务企业从住宅物业转向商业物业的市场。一些物业服务企业广开财路、多角经营，通过其他业务，比如服务租赁、家电维修等的盈利弥补物业服务经营的亏损，这是积极之举，但也只能是短暂的喘息，是不符合企业作为完全市场化组织追求利润最大化的本性的，无法被企业长期持续下去。所以，要打破这个怪圈，必须在市场平等交易、等价交换的规则下，改变现有的赢利模式。
“做大”是唯一可行的出路
向规模化的、集约化转变，打破以开发项目为单位的经营模式，以大社区的方式把邻近住宅项目集合起来，通过成本在较大规模下的分摊，实现管理力量和技术力量下放。这样，一方面充实了一线管理力量，为提高服务水平带来可能；另一方面，虽然每个项目的赢利水平会略有下降，但规模效应可以支持“做大”的企业在一个持续的阶段有效应对劳动力成本不断提高的环境压力，保持稳定的赢利水平。这种规模化、集约化的转换，需要企业自身具备相当的实力通过市场竞争实现，更重要的是，需要政府在市场监管和退出机制等市场规则的制定方面有所突破，为高水平企业的合理扩张和低水平企业的平稳出局创造政策环境。最终形成一个城市里的大部分住宅物业管理由大规模的物业企业进行集约化经营的局面，实现消费者和企业的共赢。在此基础上物业企业可以自然地从“服务提供者”过渡到“服务组织者”的角色，针对不同项目的客户服务需求特点，组织不同层级的外包服务，而不是被动地为了转嫁成本压力而一味选择低价的外包服务供应商，同时，管理力量的技术力量的下放，在可以有效地监控由于外包服务从业者素质偏低而造成的外包服务水平波动。当然，在企业发展模式中“做大”或者“做精”都可以是其发展的道路选择，这与企业自身特质有关，无法一味统一，单就住宅类物业市场而言，“做大”或许是唯一的出路。在“做大”的过程中也应该看到其中潜在的风险，其一如果没有建立应有的议价对象，不断提高的成本无法转嫁，规模越大亏损的风险就越大，其二在建立有效的退出机制之前，企业扩张的成本也是非常大的。但是，市场机制的力量应该可以推动这种转化，并且通过政府有效地政策推动来促进这种转化的实现。
