随着2008年北京奥运会的临近，奥运设施的赛后利用日益受到关注。北京奥林匹克公园作为奥运会的主要举办地点，总占地近1200公顷，集中了鸟巢、水立方、国家体育馆、数字北京大厦等主要场馆，同时建设了森林公园、中轴广场、树阵、龙形水系、地下通道等大量高品质基础设施。作为一个借奥运契机开发建设的城市区域，北京奥林匹克公园的赛后利用问题不仅是单一的场馆利用问题，更是一个城市区域发展问题。
按照北京城市总体规划，北京奥林匹克公园的赛后发展定位是 “国际一流的文化、体育、会展功能区”。要实现这一目标，让广大市民分享奥运会带来的长期收益，需要在规划定位、管理体制、财务计划、人力资源等各方面做好充分的准备，并借鉴国内外类似城市区域发展的经验和教训。
澳大利亚为举办2000年奥运会在悉尼城郊新建了一个与北京极为相似的悉尼奥林匹克公园。悉尼奥林匹克公园历经六年的建设与发展，虽然至今尚未实现整体的盈亏平衡，但其发展模式仍堪称典范，对北京具有极大的借鉴意义。
悉尼奥林匹克公园位于澳大利亚新南威尔士州的Homebush湾，距悉尼市中心14公里。原为待开发工业区，包括皇家农业协会的展览场地、屠宰场、砖场、联邦军备仓库和监狱等。悉尼奥林匹克公园占地640公顷，其中森林公园425公顷。园内修建了奥林匹克大道，沿大道两侧新建了几个主要体育场馆。大道东侧的火车站是公共交通枢纽，火车站周边为居住和商业区。
北京奥林匹克公园位于北京城市中轴线北端，分为北区、中心区和南区。北区为森林公园，占地680公顷；中心区占地315公顷，沿中轴大道两侧新建了鸟巢、水立方等体育场馆，中轴大道的中间位置设有地铁等公交枢纽，并建设了20多万平米的地下商业，奥运村占地20多公顷，位于中心区西北侧；南区除了现有的国家奥林匹克体育中心外，留有50公顷左右的土地待开发。
一、悉尼奥林匹克公园的赛后发展与管理体制
（一）悉尼奥林匹克公园的赛后发展及预测
2000年奥运会结束后，悉尼奥林匹克公园致力于发展为一个世界一流的城市中心，不仅能够举办大型活动，而且能够满足居住、工作、文化娱乐等多方面需求。体育、教育、健康、文化娱乐、创意产业和环境保护是公园发展的六个主要领域。
从2002年到2006年，公园的游客数量连年增长，从每年550万人次增长到770万人次。公园的发展目标是：2010年的游客达到1000万人次；到2015年，吸引约20亿澳元的私人投资；到2025年，公园内的居住人口达到15000人，工作人员与学生达到约2万人。
从近两年的财务报表来看，悉尼奥林匹克公园年运营费用约为6000万澳元，其中主要开支有：雇员费用（约1500万澳元）、资产管理和设施维护费用（近2000万澳元），提供现场服务费用（约1000万澳元）。扣除每年上交政府的约2000万澳元的土地销售收入，政府实际给公园的财政拨款约为每年3000万澳元。公园在停车管理、不动产租赁、不动产税收和商业活动管理上的收入每年约为3000万澳元。
（二）悉尼奥林匹克公园的管理体制
悉尼奥林匹克公园的成功很大程度上得益于管理机构的统一与延续。
1．悉尼奥林匹克公园管理机构的变迁
1993年赢得2000年奥运会主办权后，州政府成立了奥林匹克协调局（以下简称协调局）负责所有奥运相关设施的建设、开发与运营，奥林匹克公园是其中最主要的部分。
协调局成立之初就将奥运设施的运营与赛后利用作为其主要职责之一。1999年，协调局就着手测算奥林匹克公园的赛后运营成本，制定资产管理计划，研究公园的赛后发展战略并进行一系列推广活动。悉尼奥林匹克公园在奥运会举办之前已经对游人开放，只在奥运会赛时运营阶段封闭管理。
在2000年奥运会的最后筹备阶段和赛时运营阶段，协调局实际上是所有奥运组织工作的领导者、组织者，赛时运营也是其工作之一。
2000年12月开始，协调局就设立了专门服务于悉尼奥林匹克公园的队伍。2001年6月，这部分队伍（约120人）转移到新成立的悉尼奥林匹克公园管理局（以下简称管理局）。管理局的董事会主席就是原协调局的总指挥，也是悉尼奥运会赛时运营的总指挥。
2．悉尼奥林匹克公园管理局
无论协调局还是管理局，都是澳大利亚新南威尔士州政府的一个政府行政机构，通过法律授权拥有进行城市管理的政府职能。2001年7月，新南威尔士州政府颁布《悉尼奥林匹克公园管理局法》，明确规定了管理局的职责、权限以及与相关机构的关系。管理局拥有公园的土地所有权和大部分道路所有权。其工作人员为政府公务员，由州政府统一雇佣。
管理局相当于一个地方政府，拥有规划编制权、道路交通管理权、公共秩序管理权以及必要的行政处罚权。其管辖范围包括公园的公共区域和所有场馆内部。这种模式有效的避免了因政府机构间扯皮而导致的效率低下或管理真空。
管理局负责提供公园内的各项公共服务，包括建造厕所等公共设施、建立服务网点、提供信息服务，提供紧急救援等。
同时，管理局拥有对公园所有商业活动的审批和管理权，这一方面可以保证公园整体经营发展的协调有序，另一方面也可以保障管理局获得足够的收入来弥补基础设施运营成本。管理局可以投资成立企业。
管理局由州政府的一名部长主管，决策机构为董事会，其成员来自奥组委、政府部门、环保组织、大学和私人企业。董事会任命首席执行官负责管理局的日常运作。管理局的组织结构经过不断调整，目前设立七个部门：物业开发、商业开发、可持续发展管理、场地管理、市场营销和沟通、财务/商业服务和行政管理。管理局每年就管理和财务状况编制年报。
二、悉尼奥林匹克公园的借鉴意义
（一）区域发展的特殊性
奥林匹克公园是一种特定的城市区域，它不是随着城市发展自然形成，而是因一个特定事件人为创造的。由于奥运会这一特定事件对区域功能的需求与正常城市发展的需求不可能完全一致，通常带来超常规的城市建设。在国外，很多因大型国际赛事新建或改建的城市区域，都会发生在赛后新区域无法与周边原有城市区域融合发展的问题。北京奥林匹克公园的赛后管理同样应注意这一问题。
这类特定区域的赛后发展不仅要让超水平建设的基础设施充分发挥作用，更重要的是如何让该区域成为能为大多数普通市民真正享用的公共空间。
因奥运会而建设大规模体育场馆，虽然形成了区域的特殊吸引力，但是不可能成为区域发展的持续动力。超大规模的体育或其他活动数量有限，从悉尼奥林匹克公园的游客统计中可以看到，纯粹为体育活动而来的比例非常低（2005-2006年度不到15%）。体育场馆只是区域的一个象征，奥运会之后的区域发展必须从城市本身的需求中寻找新的可持续的动力。
一个城市区域要健康发展最重要的是人气。当前的城市规划倡导多功能综合开发，就是为了避免纯商业区域在夜间成为“鬼城”，以及纯居住区域缺乏良好的生活配套设施，和由此衍生的交通、治安等各方面问题。悉尼奥林匹克公园遵循了综合开发的原则，在生活、工作、娱乐、教育等多方面同步发展，使之成为悉尼市一个有机的组成部分。
（二）管理体制的特殊性
悉尼奥林匹克公园的管理体制有其自身特点，不可能照搬；但其管理体制的设计思路值得借鉴。
1．管理主体的统一
悉尼奥林匹克公园管理局是一个高度集权的政府机构，既集中了规划、审批等管理权力，也集中了大量的行政执法权，还拥有所有商业活动的统一管理权，而且其管理权限不仅及于公共区域，还包括各体育场馆内部。悉尼奥林匹克公园管理局不仅集中了管理权，还同时集中了行政处罚权。执法的权力正是管理权的保障。如果管理局只能下发文件，而拥有执法权的部门配合不力，那么管理局很难高效率的对公园进行管理。可以说，这样一个政府机构即使在澳大利亚也是极为特殊的，因此州政府在立法中要求定期对管理局存在的必要性进行定期评估。
管理体制设计要针对管理对象特点。管理局这样一个高度集权的管理机构，对奥林匹克公园这一特定区域的早期发展是有必要的。如果一个城市区域是在正常情况下逐步建设，那么原有的城市管理系统自然可以慢慢消化各类管理问题。但奥林匹克公园是一个特殊的、跳跃发展区域，包含大量特殊元素（大规模高水平的公共设施和大规模的体育场馆）；这些元素间存在多种相互关系，构成了一个独特的系统，要让这一系统健康发展，就必须有相应的管理系统来处理其发展中的问题。
所谓元素间的多种相互关系，就是经济学中所谓的外部性。首先，体育场馆和其他居住、商业等物业间存在共生关系，处理好了相得益彰，处理不好则恶性竞争，最终导致整个区域物业的贬值。其次，体育场馆和其他物业都享受到了基础设施带来的外部性。因奥运而建的奥林匹克大道、森林公园等基础设施拥有超越普通城市基础设施的高品质。如果基础设施保持高品质，那么各场馆和物业都能增强吸引力；如果基础设施因维护不当而品质下降，则各物业的经营会受到隐性伤害。而基础设施维护与物业经营的责任主体不同，他们无法自发的步调一致。
设立统一的管理主体可以实现三方面功能：
（1）为区域制定统一的发展战略，并保障其实施
如果沿用原有的城市管理体制，不同的职能由不同的政府机构负责，则没有一个主体负有从全局角度统筹规划公园发展并监督实施的职责，政府机构间的扯皮难免造成管理效率低下或管理真空，使得公园发展的总体规划难以落实。
（2）形成公园内信息沟通与反馈机制
由于各种外部性的存在，整个奥林匹克公园内部很容易发生大量矛盾。日常管理中，各体育场馆和物业的业主、经营者与政府主管部门之间必然存在大量信息沟通需求，如果没有一个整合的信息沟通渠道，仅靠互相独立的官方渠道或自发的私人渠道，信息沟通的效率必然低下。
公园是一个大系统，没有良好的信息沟通与反馈，就无法及时发现问题，纠正错误，改善管理。有了统一的管理主体，才能构成一个完整的信息系统，保证了整体管理的改善。
（3）实现以公园整体经营收入弥补成本
奥林匹克公园内大规模高品质基础设施的维护成本惊人。这部分费用应该由政府支付，但政府往往希望以公园的各类经营收入弥补运营开支，减轻财政负担。这一思路必须依靠统一的管理主体，对公园内的经营活动进行统一管理才能实现。如果不同的商业活动由不同的政府机构管理，不易准确核算公园总体收支情况，同时也会因缺乏统一规划，各自为政，导致低水平重复建设或恶性竞争而破坏经营前景。
2．管理主体的延续性
一个区域的发展是一个连续的过程，如果管理主体频繁变动，必然对区域发展产生负面影响。
悉尼奥林匹克公园在管理主体的延续上具有极其明显的特征，这就保证管理者从长远角度考虑公园的建设与管理问题。
3. 管理权的保障与监督
高度集权的模式必然带来政府行为监督的问题。对管理局的监督主要体现在两个方面：
（1）通过立法明确规定管理局的权力来源，权力范围和行使程序；
（2）建立各种制约和监督机制，比如公务员管理、管理方案公示、年报公示、政府定期评估、咨询委员会、内部行为规范等。
（三）公园运营的费用来源模式
悉尼奥林匹克公园的运营费用主要用于提供公共服务和管理公共设施，这些大部分由政府财政支付。悉尼奥林匹克公园通过增加经营收入，成功地减少了财政负担。
管理局的收入主要来源于不动产领域，包括土地销售（近两年年均2000万）、停车管理（2006年度超过900万且增长显著）、房地产租赁（近两年年均500万）、Estate levies（每年超过300万）等。其中Estate levies值得注意，它是一种类似物业税的收入，体现了公园内不动产业主享受整体基础设施所支付的费用。由于没有更深入的背景资料，暂时还不了解其征收方式和计算标准。
相关法律规定，管理局可以对公园各项商业活动的特许经营及日常管理收取费用。由于没有更详细的资料，只能推测其收入形式可能有特许经营费，收入提成以及日常管理费。但从财务报表看，这部分收入相对于不动产的收入来看所占比例很少。
北京的奥林匹克公园存在大量公共设施，赛后运营成本巨大；但也同样存在大量可供经营的有形和无形资源。因此悉尼奥林匹克公园费用筹集经验非常值得注意借鉴。
