北京达文（中澳）物业管理有限公司总经理助理兼服务培训总监 张志东
我们刚才讨论的一些话题都是关于如何建立一个非常有效的人力资源制度。对于人力资源来讲，吸引人是一个方面，能不能用好人、留住人、培养和发展人更是我们整个人力资源系统中从事人力资源工作的人都要认真考虑的。还有企业领导人也必须要考虑一些问题，如我们组织的利益、团体的利益和个人利益之间的需求是不是出现了非常大的偏差。所以其他板块的内容我们在以后再进行交流，我今天主要想跟大家讲一讲如何建立一套企业合理的培训体系。
企业的培训体系其实就是用一套完整有效的培训方式和人力资源开发技术，帮助企业达到战略目标的运行机制管理系统。如果说在做培训的过程中没有上升到这个高度，只是简单的培训课程或者是对简单的点进行培训的话，可能这样的培训效果就不是我们企业所希望达到的结果。要想达到这个结果，我们在做企业培训体系的时候，就要看一下我们现在培训的企业里面这九大系统是不是非常的完善。
首先的一个就是培训需求；第二个是培训的规划体系；第三个是我们有没有非常合格的内训师体系；第四个是我们是不是能够自己有效地开发一些课程，同时还要考虑有没有实施运行的系统。再有就是要考虑做完培训以后效果的评估系统做的是不是到位，有没有制度的保障。如果我们这些制度保障都有了以后，还应考虑我们的硬件设施是不是能够满足培训的需求，这九大系统里面缺少任何一个我们的培训体系都不能形成。以我个人做培训的体会来讲，我认为一个企业在培训管理体系的认识上有时候存在很大的误区，在这里面多数存在着一些固有的缺陷和实践应用的局限性。
所以我们要想作一个非常好的体系，首先必须明白为什么在子系统里面第一个是培训需求系统。我们说对症下药，药到病除，所以我一直认为开展培训一定是针对问题而来。培训需求分析就是把问题点找出来，经过分析哪些是通过培训可以解决的，哪些是不能够通过培训解决，同时我们要清楚的认识到可以通过培训解决的问题中哪些是重点和紧急要解决的，哪些是次要不紧急的。如果是重点和紧急的，我们应该设置什么样的课程来解决。另外我们也常说，培训经理的功能之一就是教会各部门经理使用一套实用的培训需求技术。如果说部门经理不知道如何提出培训需求，这一定是培训经理的责任。
我们达文公司虽然有人力资源部，但还是把培训这个部门单独提出来，就是希望把这个培训做得更专业一点。在做培训需求的时候我们用两个方式去思考问题，一个是动态和静态的思维。所谓的动态思维是指我们要随着企业业务需求的变化而变化，在做这些的过程当中有这么几个现实。很多企业培训几年下来制作的课程都不会变，年度的计划实施下来完成率偏低，而且计划外的课程数量可能占整个培训计划的50%，再有就是培训计划非常的死板，不能够满足实际业务的需求。老板和经理们认为公司要开的课没开，不该开的课开了，加之效果不太好，有的时候抱怨就会特别大。
针对以上发生的这些事实，我认为应从以下几个方面来掌握培训计划的动静关系：
第一，动态培训比例不能超过全年培训计划的50%。
第二，动态培训必须体现在技能层面的提升上，而非补缺层面。
第三，培训应该与业务需求的变化对接，需求收集与分析不仅仅是年初和年终要做，而应该纳入日常培训管理工作范畴。
第四，我们应该对课程和课程的形式进行整合，实现固化和优化有效的结合。
以下是我结合我们公司的一些培训谈的一些体会，跟大家一起分享一下。要想非常好地了解培训需求，第一点要做的就是整合历年的培训计划。我们发现每年都开展培训，很多的培训项目都非常复杂，再有就是，每年的培训都差不多，有必要做调查吗？其实这是不一样的。同样的课程尽管历年和今年都开展了，但是内容和要求已经发生了变化。比如说我们要作一个关于有效沟通技巧的培训，那么去年的受训对象可能是在职的一些员工，而今年的受训对象可能就是一些新进的大学生。这些人知识、经验、技能都不一样，所以对于课件和培训的方式就不能一把钥匙俱开，这样效果不会非常好。
那么我们怎么样把它进行整合呢？我们可以把历年的培训项目分为四个序列，就是说哪些是属于淘汰的培训科目，哪些是可以维持的，哪些是可以改善的和提高的。针对改善和提高先把这个课程作为今年重点考虑的方面。
第二点，我们要想有一个非常好的完善的培训需求，就要多参加各级的会议，要走下去。没有调查就没有发言权，如果你不对公司的战略、部门的业务和员工的绩效状况进行了解，你就没法分析公司和部门级的培训需求。所以在你参加例会的时候你会发现在业务领域内出现了各种问题，包括与其他系统和部门的沟通、协调的问题，都可以去发现。只有发现了问题，才能发现需求。
所以很多时候我们实习培训的效果往往不佳，主要原因是领导不是很重视，或者是培训宽泛化，再者就是培训的内容不符合员工的需求和水平。所以由于部门经理负有提高员工素质的直接的责任，所以他应该了解并正确掌握他的培训系统及其方法。正确的员工培训流程应该是这样的：分析培训需求、制订培训计划、实施培训，然后进行培训项目的评估。
分析培训需求，我们的很多员工、部门经理对培训非常重视，有的时候他们发现客户不满意，我们常说的CS不满意。其实很重要的一点我们做服务的都知道，如果CS不满意那么DS也不满意，也就是说员工的满意度也不高。因为员工是直接面对客户的，所以，我们在进行需求调查时要看一看员工的士气是不是低落或者是工作效率低下，如果是这样的话我们就要加以解决。
第三点，在做培训的过程中有一点必须要参考，就是分析动态的绩效曲线。每个公司都在搞绩效考核，可能在做考核的过程当中只是发现了问题进行扣罚。但是发现问题有没有分析问题，有没有解决问题，有没有对员工出现问题进行指导，我们必须要根据动态的绩效曲线进行需求调查。我们现在知道做培训管理必须要了解公司员工整体的绩效状况，而不是坐在办公室里面闭门造车，同时还要分析每一个模块内绩效好的员工和绩效差的员工的差距在什么地方，并随时跟踪员工绩效水平的差距情况，并把异常的现象反映给各个部门。
这里面有一个规律，就是把公司各部门员工的绩效做成曲线图，以便进行比较，而不是简简单单的绩效出来以后只作为一个对他的一个薪酬的表现，我们的关键是要提高这些员工的素质和技能的发展。另一方面我们可以辅助部门的经理进行绩效辅导，同时综合整个企业的需求缺口分析出各类培训的需求。
第四点，是实施结构化的培训需求调查。所谓的结构化主要有两种方式，第一个是针对不同层级设计调查问卷，那么就要有高层、中层、基层三种问卷。基层的员工应该重点考虑什么样的员工呢？那就是核心员工的需求。
第二种方式是调查方式的多元化，培训新学员主要来自于高层，因为高层站的角度是在整个公司的层面，所以培训资源向公司的这些层面倾斜。再有培训的核心的功能体现在于推动公司的战略实现，这也是我们在做企业培训体系中必须要考虑的。这就是说你所采取的任何培训方式都必须和企业的战略目标进行匹配。
大家都知道做战略有两个方面，一个是业务战略，一个是人才战略，在人才战略里面培训也是一大块。所以针对高层，最早除了采用问卷调查的方式外，还有一种方式就是面对面的交流。这样高层才能够对于培训进行支持，而对于中层和基层的员工则主要采取问卷调查方式。
