北京中朗物业管理有限公司人力资源经理 张维
我想今天跟大家在这边也是做一个分享，因为从人力资源这个行业讲，也不是我的专长，我是刚刚做到这个岗位的。在物业这个行业我做了将近7年，从物业管理一线到项目管理。我结合自己从业的经历谈一谈在物业管理这个行业，特别是中层人员和高层人员相关的岗位如何形成一种比较良性的循环。
我想谈的第一点是任何一个企业对一个中级人才和高级人才的选定都需要相应的原则和标准。
我们虽然是刚刚创建的一家企业，但是从我们的总经理到员工，一共是划了28个等级，我们结合学识、经验和能力综合有一个总体的评定，这个我们从试用期到转正会有一个初步的定局，而且给每一个员工有一个向上成长的空间。我举一个例子，来了一个员工是大专以上学历，两年的商用业态的客服经理，到我们这边来以后可能会给他定位为中级的客服助理或者是高级的客服助理。我们通过一到三个月的试用期之后，对他的个人的整体的沟通能力和协调能力，包括实操能力有了一个评定以后，如果展现出比较好的综合能力，我们会考虑让他担任主管或者是经理的后备梯队，通过一到两年甚至是三年做一个阶段性的培养。
对我们公司来讲，对于任何一个人员都有一个初步的人才的选择和标准，通俗一点来说有德有才的要重用，有德无才的我们培养使用，有才但是无德的我们限制使用，无才无德的我们坚决不用。
第二项，对任何一个员工来讲通常都会设定两个方向，一看是否是专才，二看是否是通才。
专才或者叫专项人才，通过我们岗位的设定包括公司的培训，包括梯队的传承，我们会在专才这方面会有一个培养。通才这个方面相对来说懂技术，通经营，精管理，对这个方面具备潜力的人员我们会向通才这个方面进行引导。企业和人才也是一个相互的交通，因为目前来说，企业相对来说比较现实也比较理性。我选择人才你来了，普通人员可以把岗位工作做好，服务质量可以保证。对于管理层来讲，既要求把工作做好，同时在成本控制包括人才培养这一块你也需要具备这样的能力。从个人来讲也是比较现实一点，一方面看你企业是不是有比较好的成长空间，有没有适合我的岗位，在薪金待遇方面好不好。企业的带头人，或者是作为部门的负责人，对这个员工来讲是否有很好的培养，或者是在这个合作的期间有一个很好的提拔或者是带动。这个我想企业也好，个人也好，大家都是双向的。如何使他能有一个健康的或者是良性的发展，我主要是强调企业内部需要有一个很好的机制和标准，这样会好一些。
第三个方面从企业人力资源这个角度来讲，物业这个行业虽然是一个劳动密集型行业，但是目前来说成长性也是非常快的，如何能给企业的决策者提供一个很好的支援，在企业从创建到发展到整体的壮大、品牌创建过程的不同阶段，能够保证人才的正常的输送。从人力资源的角度来讲，需要跟决策者共同的创建，和企业形成一个共赢的氛围。
我们平时要用人性化、情感作为纽带，这样的话对员工来讲，我们有大家共同奋斗、成长的目标，我们也有人性化、温情化的情感作为一个纽带，而且我们在岗位这个方面也有相应的成长空间，在薪金的待遇方面也有保证。这样对企业也好，对个人也好，大家可以向着比较健康的而且是可持续的方向来成长。
我原来从客服经理做到项目经理，来到中港物业之后目前做的是行政、人力、客服和环境这几部分。我从业的经历受港资的影响比较深，我想宋晓莹总监那边可以体会得到。我第一家公司在实创那边，当时运营主要是在上地北区，大型的IT厂房和写字楼。大家有一个共同的发展目标，而且企业与员工并不是说完全的雇佣或者是使用的关系，企业的服务要有保证肯定是员工去做，你首先要让员工感觉到我在企业有归属感、稳定，而且有可持续的成长，企业有发展，员工也有发展。
如果在企业和员工之间建立一套比较良性的机制，应该是很重要的。在我们这个行业来说有做得比较好的公司，我想大家可以有一个交流和沟通，今天听了各位也谈到了关于人力资源的招聘、培训包括考核，还有目前我们面临的一些难题。
人力资源是一个专业的部门，我提一点建议，就是在招聘、录用、考核的过程中，我也希望做人力资源管理的人员对物业管理专项的业务这方面也有一个比较好的了解。目前从我了解的情况，第一太平和高丽国际在这方面做得相对来说比较好。这样的话，我们对人才的选拔包括应用才能有一个比较有效的筛选。
